第268章 品牌的社会责任（1/2）
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从曼谷回到深圳的第三天，林远舟在办公室里接到了Target采购经理艾米丽的电话。
这通电话打了四十分钟，谈话内容从第四季度的订单排期，逐渐转向了一个林远舟很少从客户口中听到的话题——社会责任。
“远舟，我跟你说实话。”艾米丽在电话那头说，“Target明年要升级全球供应商准入标准。其中最重要的一条，就是供应商必须通过BSCI认证。这不是我们一家在动，沃尔玛、家乐福、麦德龙都在跟进。未来三年内，没有社会责任认证的中国供应商，会被逐步淘汰出美国主流零售渠道。”
林远舟握着听筒，没有说话。
“我知道这会增加你的成本。”艾米丽补充道。“但你也知道，这是一个趋势。晚做不如早做。”
“谢谢你的提醒，艾米丽。”林远舟说。“你把BSCI的详细要求发给我，我让团队研究。”
挂了电话，林远舟靠在椅背上，想了想。
在2024年的外贸行业里，BSCI也好，SEDEX也罢，都是习以为常的准入门槛。但在2002年，大部分中国工厂还在为了价格和交期拼命，百分之九十的老板没听说过“社会责任认证”这几个字。
他拿起座机，拨了张秋生的内线。
“秋生，来我办公室一趟。”
五分钟后，张秋生推门进来，手里拿着一个保温杯。“怎么了？东南亚的事还没处理完？”
“不是泰国的事。”林远舟说。“艾米丽刚才打电话来，说了一个信息——Target要求所有供应商通过BSCI认证。你知道BSCI是什么吗？”
张秋生愣了愣。“没听说过。”
“商业社会责任倡议。”林远舟说。“很拗口，但核心要求不复杂——工厂必须保障工人的基本权益，包括工作环境安全、不强迫加班、不雇佣童工、提供合法的劳动合同和社保。”
“这些我们不是一直在做吗？”张秋生说。“我们的核心工厂，都是长期合作的，工人的待遇在当地算中上水平。”
“所以我说，这是门槛，不是天花板。”林远舟说。“问题是，我们的供应商不止那几家核心工厂。整个供应链体系里，至少有百分之六十的小型代工厂，连劳动合同都签不全。”
张秋生沉默了片刻。“你要让所有供应商都通过这个认证？”
“不是明年，也不是下个月。”林远舟说。“但这个方向，必须现在就开始走。”
张秋生放下保温杯，坐到沙发上。“远舟，你得想清楚。BSCI认证，不是说几句话就行。工厂要改善车间环境，要装消防设施，要给工人买社保，要规范加班制度——哪一条都是钱。我们的供应商本来就有一部分是靠低成本接单的，你让它们按BSCI的标准改，它们的成本至少要上升百分之十五。成本一高，报价就得涨。报价一涨，客户就会对比价格。”
“你说的是对的。”林远舟点了点头。“但艾米丽也说了——这不是Target一家的事情。沃尔玛、家乐福、麦德龙都在跟进。三到五年之后，没有BSCI认证的供应商，会被美国、欧洲的主流零售渠道全面淘汰。如果我们等到那个时候再来改，就晚了。”
张秋生看着他，想了很久。“那你打算怎么推开这件事？”
林远舟站起来，走到窗边。
“第一，总部先做BSCI认证。我们自己没有工厂，但我们的办公室、仓库、物流调度中心——所有跟裕盛相关的设施，都要达到认证标准。我们自己先做到，才能要求供应商做到。”
“第二，核心供应商全部纳入BSCI认证计划。跟他们签补充协议，由裕盛承担百分之五十的认证费用，工厂承担百分之五十。既帮他们减轻负担，也让他们有参与感。”
“第三，新供应商的准入门槛，加上‘通过BSCI认证或在六个月内启动认证’这一条。不符合的一律不合作。”
张秋生在脑子里过了一遍。“用钱开路。行得通。认证费多少钱一家？”
“规模不同，价格不同。”林远舟说。“大厂的认证费用大概在八千到一万美元之间，小厂五千美元左右。按我们目前的供应商数量，头一年投入大概在十到十五万美元。”
张秋生拿起保温杯喝了一口。“这笔钱，值。”
“那你安排一下。”林远舟说。“下周召集所有核心供应商，开一个说明会。BSCI是什么，为什么做，怎么做，我们用谁来做——全部讲清楚。”
张秋生拿起本子记了几笔。“明白。”
三天后，张秋生带着一份BSCI的初步调研报告，又来到了林远舟的办公室。
“我让采购部赵经理联系了两家做BSCI审核的机构，一家是德国的，一家是法国的。”张秋生把报告摊到桌上。“报价差不太多，服务内容也差不多。但有一个问题。”
“什么问题？”
“德国的机构说，如果我们愿意签一个三年的框架协议，他们可以额外提供一套供应商培训课程。也就是说，不只是帮工厂做认证，还可以教工厂怎么持续符合标准。”
林远舟拿起报告扫了一眼。“法国那家呢？”
“法国那家没有培训课程。”张秋生说。“但他们说，如果我们有大量供应商需要认证，可以在价格上给一定的折扣。”
“培训比折扣重要。”林远舟放下报告。“选德国的。”
张秋生点了点头。“那我下周一就签合同。”
“等等。”林远舟叫住他。“还有一件事。”
张秋生又坐了回去。
林远舟从抽屉里拿出一份他自己写的备忘录，递了过去。“这是我想的第二件事。”
张秋生接过来，看到标题：《关于裕盛集团社会责任基金的设立方案》。
“每年拿出集团全年利润的百分之一，成立一个独立基金。”林远舟说。“基金用途分三个方面：第一，支持供应商的环保改造——比如工厂污水处理、废气治理、可再生能源引入。第二，员工公益——资助困难员工子女上学、重大疾病互助。第三，社区公益——在汕头的工厂密集区和深圳总部所在的社区，捐建一些图书馆、运动设施之类的公共项目。”
张秋生把方案从头到尾看了一遍。“利润的百分之一……按我们今年的业绩，大概是三百多万人民币。这笔钱不算小。”
“不算小，但也不大。”林远舟说。“一家年营收超过三亿美元的公司，每年拿利润的百分之一做公益，这不是慈善——是品牌建设。”
“品牌建设？”
“对。”林远舟说。“秋生，你想想，我们现在做的所有事情——产品质量、设计创新、客户服务——都是为了建立品牌信任。但品牌信任的最后一公里，是社会责任。客户为什么会信任一个品牌？不只看你的产品好不好，还要看你的公司有没有社会良心。”
他停顿了一下，继续说道：“我见过很多中国公司，做了一辈子代工厂，没有自己的品牌。也有不少公司做了品牌，但只是换个包装、提个价格。真正的品牌，是要让人尊重的。而尊重，来自你做了什么对的事情。”
张秋生沉默了好一会儿，然后把那份方案仔细折好，放进了自己的口袋。“这个名字改一下。”
“什么名字？”
“不叫‘裕盛集团社会责任基金’。”张秋生说。“叫‘远舟基金’。”
林远舟愣了一下。
“你做这件事，是你自己的想法，不是公司摊派的任务。”张秋生说。“用你的名字命名，别人记住的是你的初心。再说了，你把利润的百分之一拿出来做公益，公司董事会那帮人嘴上不说，心里肯定有人嘀咕——‘林总是不是脑子抽了，好端端的利润不装进自己口袋，拿去给别人花？’但如果叫‘远舟基金’，意思就变成了——这是林远舟个人的捐款行为，跟公司利润分配不完全是一回事。他们就算有意见，也没立场反对。”
林远舟看了张秋生好一会儿，然后笑了起来。
“秋生，你现在不光会管供应链，还学会管人心了。”
“跟你学的。”张秋生站起来。“这周我就把方案做细化。责任基金的事情，我建议等BSCI认证的项目落地之后再对外公布。两件事一起做，信息量太大，客户和供应商都需要时间消化。”
“你安排就行。”
一周之后，BSCI认证的项目正式启动。张秋生召集了裕盛核心供应链体系内二十五家年采购额超过一百万的工厂负责人，在深圳总部开了一场说明会。
会议安排在总部三楼的大会议室。二十五家工厂的老板和厂长一共来了四十多人，把会议室坐了个满满当当。
林远舟亲自上台做了开场讲话。
他在台上站了大概三分钟，没有拿稿子，说话的速度也不快。
“各位老板，今天叫大家来，不是说客套话的。裕盛跟各位合作多年，我林远舟是什么样的人，大家心里有数。所以我说直话——从明年开始，所有跟裕盛合作的工厂，必须通过BSCI认证。”
台下有人愣了一下，交头接耳的声音很快响了起来。
一个浙江的工厂老板举起手来。“林总，BSCI是什么东西？”
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