第273章 组织架构优化，适配集团化发展（2/2）

她话锋一转，提出了实际的工作需求：“运营中心的工作，需要人力中心的配合，比如门店员工的招聘、培训、激励，都需要人力中心提供专业支撑；同时也需要市场中心的联动，市场活动的落地执行，需要运营中心配合做好门店端的衔接，这就需要我们建立跨中心的协同机制，避免出现各自为战的情况。”

苏晓的话，点出了架构优化的核心关键——不仅要拆分职能，更要做好协同，这也是林砚最为关注的一点。她看向一直沉默记录的周瑾，语气温和：“周瑾，你在公司做了这么多年的行政人力，对公司的人才情况最了解，说说你的想法，人力中心该如何搭建，才能支撑起公司的集团化发展？”

周瑾放下手中的笔记本，语气沉稳而专业：“谢谢林总认可。原有架构中，行政与人力职能合并，人力工作只能满足基础的招聘和考勤，难以满足公司扩张后的人才培养、梯队建设、激励机制等专业化需求。如果设立人力中心，我希望将人才招聘、人才培养、绩效考核、薪酬激励、员工关系这五大职能整合进来，让人力中心成为公司的‘人才保障大本营’——一方面，根据各中心、各区域的业务需求，精准招聘专业人才，比如产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才；另一方面，搭建公司的人才梯队，尤其是针对青年设计师、区域门店骨干等核心群体，建立系统化的培养体系，同时完善绩效考核和薪酬激励机制，留住核心人才，激发团队活力。”

她接着说道：“另外，随着公司集团化发展，各中心、各区域的岗位设置会越来越精细化，人力中心还需要做好组织架构的落地维护，明确各岗位的职责边界，配合各中心做好员工的培训和考核，让每一位员工都能清晰自己的工作目标，提升团队的整体效率。”

周瑾的规划，贴合公司的人才需求，也兼顾了集团化发展的长远性，苏晚此时也开口，从财务角度提出了建议：“财务中心会全力配合四大中心的搭建，为各中心建立独立的财务核算体系，做好资金预算、成本管控、财务监督，确保各中心的工作开展符合财务合规要求，同时也为IPO申报提供规范化的财务数据支撑。比如产品中心的研发资金、市场中心的推广资金、运营中心的运营资金、人力中心的人才培养资金，都会单独核算，专款专用，既保证各中心的工作需求，又能把控公司的整体资金流。”

一场研讨会，从清晨开到日暮，众人各抒己见，思维碰撞，从四大中心的职能边界、负责人选，到各中心的核心工作、岗位设置，再到跨中心的协同机制、与区域分公司的衔接流程，都一一敲定。最终，林砚做总结发言，语气坚定地宣布：“经过今天的研讨，公司组织架构优化的方案正式确定——设立产品中心、市场中心、运营中心、人力中心四大核心中心，与财务中心、工艺督导中心共同构成公司六大职能板块，各中心权责清晰、分工明确，同时建立‘周例会、月复盘、季协同’的跨中心沟通机制，确保各板块高效联动。”

研讨会结束后，各中心负责人立刻行动起来，按照会议敲定的方向，紧锣密鼓地推进中心的搭建工作，一场围绕集团化发展的组织架构重塑，在“砚见”内部全面展开。

陈阳率先推进产品中心的搭建，他将原有设计部门的人员按“产品研发组、青年设计师对接组、区域产品适配组”进行拆分，明确了各小组的核心职责：产品研发组负责核心蓝染文创产品的研发与创新；青年设计师对接组负责扶持计划的创意筛选、工艺培训、创意落地；区域产品适配组负责对接三大区域的市场需求，做好产品的区域化适配。同时，他与陈师傅敲定了工艺督导的常态化沟通机制，每周三召开产品与工艺的对接会，针对产品设计中的工艺问题进行专项研讨，确保创意落地的工艺可行性。短短三天，产品中心的组织架构便搭建完成，各小组迅速进入工作状态，原本分散的设计工作变得条理清晰，青年设计师扶持计划的创意落地效率提升了近30%，区域产品适配的响应速度也大幅加快。

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苏晓则聚焦运营中心的搭建，她结合三大区域的运营特点，将运营中心拆分为“运营标准组、门店管理组、数据监控组、培训考核组”，各小组各司其职：运营标准组负责制定不同类型门店的运营规范和服务标准；门店管理组负责对接三大区域的门店运营，及时解决运营中的实际问题；数据监控组负责建立全国运营数据平台，实时监控各门店的客流、营收、客户满意度等核心数据；培训考核组负责制定门店员工的培训体系和考核标准，提升门店运营团队的专业能力。同时，苏晓与三大区域总经理召开线上对接会，明确了运营中心与区域分公司的职能边界：运营中心负责全国运营标准的制定和督导，区域分公司负责标准的落地执行和区域运营的灵活调整，两者各司其职，协同推进。运营中心的搭建，让全国门店的运营管理变得精细化，原本参差不齐的门店运营标准得到了统一，运营数据的实时监控也让总部能第一时间掌握各区域的运营动态，运营效率大幅提升。

周瑾的人力中心搭建，则更注重长远性和专业性。她首先梳理了公司各中心、各区域的人才需求，制定了精准的招聘计划，针对产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才，开启了专项招聘；同时，她搭建了公司的人才梯队体系，将员工分为“基层员工、骨干员工、核心员工、高管团队”四个层级，针对不同层级制定了系统化的培养计划，尤其是针对青年设计师和区域门店骨干，设立了“砚见人才培养计划”，由各中心的核心负责人担任导师，进行一对一的培养；此外，她还完善了公司的绩效考核和薪酬激励机制，将绩效考核与各中心的核心工作目标挂钩，与员工的工作业绩联动，建立了多维度的激励体系，激发了团队的工作活力。人力中心的搭建，让公司的人才管理从“基础化”走向“专业化”，为各中心、各区域的发展提供了坚实的人才保障。

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