第274章 引入外部顾问，助力战略升级（1/2）

组织架构优化顺利落地，四大核心中心各司其职、高效联动，六大职能板块形成闭环管理，公司的运营效率实现质的飞跃：产品中心的创意落地速度大幅提升，青年设计师的多款作品成为区域爆款；运营中心的标准化管理覆盖全国所有门店，客户满意度持续攀升；市场中心牵头的蓝染非遗巡展反响热烈，品牌声量不断扩大；人力中心的专项招聘和人才培养，为各板块输送了充足的专业力量。三大区域分公司的业绩持续向好，IPO申报的各项筹备工作也在券商的指导下，进入了最后的冲刺阶段。

但林砚、顾晏辰等核心高管，并未沉溺于眼前的成绩。在一次高管周例会上，林砚将一份标注着密密麻麻批注的战略分析报告推到桌前，语气沉稳而清醒：“组织架构的优化，解决了我们‘权责不清、效率偏低’的问题，但这只是我们集团化发展的第一步。现在，我们面临着三个更严峻的挑战：一是全国布局不均衡，华南景区文创势头强劲，但华东高端市场的深度挖掘不足、华北政务商务渠道的拓展力度不够，如何实现全国市场的协同发力，需要更专业的战略指导；二是IP运营薄弱，我们有蓝染非遗这个核心资源，有青年设计师的新鲜创意，但未能将其打造成有影响力的IP，品牌的溢价能力和辨识度有待提升；三是全球化战略缺乏经验，随着国内市场的逐步饱和，全球化是我们长远发展的必然方向，但我们对海外文创市场的规则、审美、渠道一无所知，急需专业力量引路。”

林砚的话，精准点出了公司发展的“短板”，会议室里瞬间安静下来，各位核心高管纷纷陷入沉思。顾晏辰接过话头，补充道：“林总说得很对。我们的核心团队，都是从公司内部成长起来的，熟悉蓝染工艺、熟悉国内市场，但在全国布局的精细化战略、IP运营的系统化打造、全球化市场的开拓上，都存在经验不足的问题。靠我们自己摸索，不仅耗时耗力，还可能走弯路，甚至影响IPO的推进和集团化发展的节奏。”

“那我们该怎么办？”陈阳率先开口，语气中带着几分急切。他负责的产品中心，虽然创意不断，但缺乏IP化的包装和推广，很多优秀的蓝染作品，只能作为普通文创售卖，未能发挥最大的价值。苏晓也点头附和：“运营中心在推进全国标准化管理的同时，也发现了区域协同的难题，华南的运营模式无法直接复制到华东、华北，我们尝试过调整，但效果不佳，确实需要更专业的指导。”

苏晚从财务角度补充道：“从财务层面来看，无论是全国布局的深化，还是IP运营的投入，或是全球化战略的试点，都需要大量的资金支持，且存在一定的风险。如果没有专业的战略指导，盲目投入，不仅会增加公司的财务压力，还可能影响IPO的财务合规性。”

林砚看着众人，眼中闪过一丝笃定：“我的想法是，引入外部顾问团队——聘请三位分别擅长全国布局、IP运营、全球化战略的行业专家和管理顾问，依托他们的专业经验和行业资源，为我们的战略升级提供支持，帮我们破解当前的难题，让我们的全国布局更精准、IP运营更系统、全球化之路更顺畅，同时也为IPO申报，增添‘专业赋能、战略清晰’的亮点。”

“引入外部顾问？”陈师傅皱了皱眉，语气中带着几分谨慎，“我担心，外部顾问不了解我们的蓝染工艺，不明白我们‘守匠心、做文创’的初心，给出的建议不符合公司的实际情况，反而会打乱我们现有的节奏，甚至破坏蓝染工艺的本质。”

陈师傅的顾虑，说出了很多人的心声。周瑾也补充道：“人力中心也有顾虑，外部顾问的理念的可能与我们内部团队存在差异，如何做好顾问与各中心、各区域团队的衔接，如何让顾问的专业建议真正落地，避免‘纸上谈兵’，是我们需要重点考虑的问题。”

林砚点了点头，语气温和却坚定：“大家的顾虑，我都考虑到了。首先，我们聘请的顾问，必须是熟悉文创行业、了解非遗传承的专家，尤其是IP运营和全球化战略的顾问，要具备非遗文创相关的从业经验，确保他们的建议贴合我们的实际；其次，顾问的角色是‘指导者、支持者’，而不是‘决策者’，所有的战略建议，都需要我们核心团队共同研讨、结合公司实际情况调整后，再落地执行，绝对不会让顾问主导我们的发展，更不会偏离我们‘守匠心、做文创’的初心；最后，人力中心会牵头，建立顾问与各中心、各区域的常态化对接机制，确保顾问的建议能快速传递、有效落地。”

顾晏辰也补充道：“我会牵头负责顾问的筛选工作，制定严格的筛选标准：一是专业能力过硬，在各自的领域有成功的案例，尤其是文创行业的案例；二是熟悉非遗文化，认同我们公司的核心价值观；三是有良好的沟通能力，能快速融入我们的团队，精准对接各板块的需求。筛选过程中，会邀请各位高管一起参与，确保我们选出的顾问，是真正适合我们公司的。”

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众人闻言，纷纷放下顾虑，点头表示认同。陈师傅也松了口气：“只要能贴合我们的实际，能守住蓝染工艺的初心，我全力支持引入外部顾问。毕竟，我们确实需要专业的力量，帮我们走得更远。”

周例会结束后，顾晏辰立刻牵头成立了顾问筛选小组，成员包括林砚、陈阳、苏晓、苏晚、周瑾，以及陈师傅代表工艺团队参与。筛选小组制定了详细的筛选标准和流程，通过行业推荐、专业机构对接、自主寻访等多种方式，筛选出了十位符合条件的候选人，其中三位分别对应全国布局、IP运营、全球化战略三个领域，脱颖而出，进入了最终的面试环节。

面试当天，会议室里气氛严肃而庄重。三位候选人依次到场，分别进行自我介绍和方案阐述，筛选小组的各位成员，围绕公司的实际需求，提出了一系列尖锐的问题，全方位考察候选人的专业能力、行业经验和理念契合度。

第一位候选人是擅长全国文创布局的管理顾问——张诚，有着十五年文创行业区域运营管理经验，曾帮助多家非遗文创品牌完成全国布局，实现区域协同发展。他结合“砚见”的现状，提出了“精准定位、差异布局、协同发力”的全国布局优化方案，针对华南、华东、华北三大区域的特点，给出了针对性的建议：华南区域，深化景区文创布局，拓展年轻客群；华东区域，深耕高端定制市场，提升品牌溢价；华北区域，加大政务商务渠道拓展力度，结合地域文化打造特色产品。

张诚的方案，贴合“砚见”的实际需求，苏晓立刻提出了自己的疑问：“张顾问，我们运营中心目前正在推进全国标准化管理，但三大区域的市场环境、客群需求差异很大，如何在保持标准化的同时，实现区域的差异化运营？如何解决区域协同发力不足的问题？”

张诚笑了笑，语气从容而专业：“苏总这个问题，问得很关键。标准化是基础，差异化是核心，协同是目标。我的建议是，运营中心制定全国统一的‘基础运营标准’，包括服务规范、品质管控、财务核算等核心环节，确保所有门店的底线品质；同时，赋予各区域分公司一定的自主权，让他们根据区域市场需求，在产品适配、活动策划等方面，进行差异化调整。至于区域协同，我们可以搭建全国市场协同平台，实现各区域的资源共享、客户互通、活动联动，比如华南的景区客流，可以引流到华东的高端门店，华北的政务商务客户，可以对接华南的景区体验活动，形成全国一盘棋的格局。”

张诚的回答，既专业又务实，苏晓频频点头，眼中露出了认可的神色。陈师傅也补充问道：“张顾问，你提出的区域差异化布局，会不会导致我们的蓝染产品，偏离工艺本质？比如华南的年轻客群喜欢新奇的设计，会不会让我们为了迎合市场，简化蓝染工艺？”

“陈师傅您放心，这绝对不会。”张诚语气诚恳，“我一直认同，非遗文创的核心，是‘传承为本、创新为翼’。区域差异化，是在坚守蓝染工艺本质的基础上，进行产品设计和推广方式的适配，而不是简化工艺、降低品质。比如华南的年轻客群，我们可以在蓝染纹样的设计上，融入年轻潮流元素，但工艺上，必须严格遵循‘砚见’的品质标准，由陈师傅您和工艺团队进行严格把控。”

张诚的回答，打消了陈师傅的顾虑，陈师傅微微点头，脸上露出了赞许的笑容。

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