第273章 组织架构优化，适配集团化发展（1/2）

彼时的“砚见”，自创业初期的工作室模式发展而来，虽逐步搭建了设计、运营、财务、行政等基础部门，但各部门职能边界模糊，存在“一人多岗、一岗多责”的现象：设计部门既要负责产品研发，又要对接青年设计师的创意落地，还要配合各区域做产品适配，精力被严重分散；运营部门既要统筹全国门店运营，又要负责市场活动策划，还要对接景区、商场等渠道资源，常常顾此失彼；行政与人力职能合并，难以满足公司扩张后的人才招聘、培养、激励等专业化需求；而市场推广工作，更是分散在运营、设计、区域分公司等多个主体手中，缺乏统一的统筹规划，导致品牌宣传与市场拓展的节奏难以同步。

更关键的是，随着青年设计师扶持计划的推进和三大区域业务的深化，总部与区域之间的职能衔接愈发迫切：产品中心需要根据区域市场需求精准研发，市场中心需要统筹全国的品牌宣传与渠道拓展，运营中心需要统一全国的运营标准，人力中心需要为各中心、各区域输送专业人才，原有架构的“散、乱、杂”，已然成为公司集团化发展的“绊脚石”。

九月的第一个工作日，林砚便召集了公司核心高管团队——顾晏辰、陈阳、苏晓、苏晚，以及深耕行政人力多年的老员工周瑾，在总部大会议室召开了一场为期一整天的组织架构优化专题研讨会。会议室的白板上，贴满了公司现有各部门的职能清单、工作流程图谱，以及三大区域的业务需求反馈，林砚指尖划过白板上密密麻麻的文字，语气沉稳而坚定：“今天把大家叫来，核心就一个议题——优化公司组织架构，适配集团化发展和IPO筹备的需求。我们从一个小工作室走到今天，原有架构帮我们打下了基础，但现在，公司要做全国布局，要冲刺IPO，要走集团化发展的道路，原有的架构已经跟不上了。职能交叉、效率偏低、衔接不畅，这些问题不解决，不仅会拖累业务发展，更无法满足IPO对企业规范化管理的要求。”

她顿了顿，看向众人：“我的想法是，打破原有的直线式架构，按核心业务板块拆分职能模块，设立产品中心、市场中心、运营中心、人力中心四大核心中心，与现有的财务中心、工艺督导中心形成六大职能板块，各中心权责清晰、分工明确，同时建立跨中心的协同机制，让总部的管理更精细化、高效化，真正支撑起全国业务的扩张。今天，就是要和大家一起，敲定四大中心的职能边界、负责人选、工作流程，让架构优化落地生根。”

林砚的话，正中众人的工作痛点，会议室里立刻响起了热烈的讨论声，各位核心高管结合自身的工作经历，纷纷道出了原有架构的问题，也为新架构的搭建出谋划策，一场围绕集团化发展的架构重塑，在思维的碰撞中徐徐展开。

顾晏辰率先接过话头，他走到白板前，拿起马克笔勾勒出四大中心的初步框架，语气从容而富有统筹性：“林总的想法切中了公司发展的核心需求，设立四大核心中心，本质上是‘专业的人做专业的事’，让各职能板块聚焦核心业务，同时通过协同机制实现高效联动。从战略层面来看，产品中心是核心，决定了公司的产品竞争力；市场中心是窗口，决定了品牌的声量和渠道的广度；运营中心是根基，决定了全国业务的落地效率和规范化程度；人力中心是保障，决定了公司的人才梯队和团队活力。这四大中心，相辅相成，缺一不可，再加上现有的财务中心（苏晚负责）、工艺督导中心（陈师傅负责），六大板块形成闭环，才能支撑起集团化的管理体系。”

他接着说道：“关于负责人选，结合目前的高管团队和核心骨干的能力，我有一个初步的建议：陈阳作为集团设计总监，深耕产品设计与非遗工艺融合，又牵头推进青年设计师扶持计划，由他担任产品中心总监，最合适不过；苏晓作为运营副总裁，统筹全国运营工作经验丰富，对各区域运营现状了如指掌，由她担任运营中心总监，能实现运营工作的无缝衔接；周瑾在公司深耕行政人力多年，熟悉公司的人才体系，又具备专业的人力管理能力，由她担任人力中心总监，负责人才招聘、培养、激励，能为公司扩张提供坚实的人力支撑；而市场中心，目前公司暂未设立专门的负责人，考虑到市场统筹需要对接品牌宣传、渠道拓展、资源整合等多方面工作，我可以暂代市场中心总监，牵头搭建市场团队，待后续合适时机再补充专业人才，这样既能保证市场工作的推进，又能兼顾总部的战略统筹。”

顾晏辰的建议，贴合公司的实际情况，也充分结合了核心人员的专业能力，林砚微微点头，目光看向陈阳和苏晓，示意两人谈谈自己的想法。

陈阳此刻正看着手中的青年设计师扶持计划进展报表，闻言抬起头，语气诚恳而带着清晰的思考：“我认同顾总的安排，也愿意担任产品中心总监。原有架构中，设计部门的工作太分散，既要做产品研发，又要对接创意落地，还要配合区域做产品适配，确实难以做到精细化。如果设立产品中心，我希望能将产品研发、青年设计师扶持、产品体系优化、区域产品适配这四大核心职能整合进来，让产品中心成为公司的‘创意研发大本营’——一方面，统筹总部设计团队和青年设计师的创意落地，坚守工艺底线，推动产品创新迭代；另一方面，对接三大区域的市场需求，做好产品的区域适配，同时联动工艺督导中心，确保所有产品的工艺品质达标。这样一来，产品中心的工作聚焦核心，也能让产品研发与市场需求的衔接更顺畅。”

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他顿了顿，看向陈师傅的方向，补充道：“当然，产品中心的所有工作，都需要工艺督导中心的全力配合，后续我会和师傅建立常态化的沟通机制，确保每一款产品的设计创意，都能在工艺层面完美落地，既守住非遗匠心，又贴合市场需求。”

坐在一旁的陈师傅闻言，立刻笑着点头：“阳子放心，工艺督导中心肯定全力配合产品中心的工作，你们只管搞设计、搞创新，工艺上的事，我和团队来把关，保证每一款产品都符合‘砚见’的品质标准。”

苏晓则拿起手中的全国运营现状分析报告，语气干练而务实：“我同意担任运营中心总监，也认同顾总的架构规划。原有架构中，运营部门既管运营，又管市场，精力被严重分散，导致全国运营标准难以统一，区域运营的协同效率偏低。设立运营中心后，我希望将全国门店运营、运营标准制定、运营数据监控、门店培训考核这四大职能整合进来，让运营中心成为公司的‘运营管理指挥中心’——一方面，统一制定景区体验店、高端商场直营店、商务体验店的运营标准，做好全国门店的运营督导和培训考核；另一方面，建立全国运营数据监控体系，实时掌握各区域门店的运营情况，及时解决运营中的问题，同时联动各区域分公司，确保运营标准的落地执行。”

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