第395章 磨合与阵痛（2/2）

这个折中方案，暂时化解了矛盾，但也暴露了新旧体系并轨运行时，在考核激励、资源核算上的不匹配。刘启明意识到，必须在基地层面，建立更灵活的“战略项目协同保障与价值评估机制”，不能总靠临时协调和行政命令。

另一个阵痛，来自“尖兵”项目内部。 项目组集合了技术、生产、销售等不同背景的人才，目标一致，但思维方式和话语体系不同。技术团队追求性能指标的极致，反复试验，力求完美；生产背景的成员更关注工艺的稳定性、可操作性和成本；销售代表则不断强调市场需求的时间窗口和客户能接受的价格底线。

一次项目周例会上，为了一种添加剂的用量是千分之零点五还是零点八，技术员和工艺工程师争论不休，都拿出了各自的模拟数据和参考文献。销售代表急了：“客户下个月就要最终样品做认证测试了！我们现在连确定的配方都没有！性能差一点，只要在标准内，客户或许能接受；但晚了，订单就飞了！”

陈立仁作为组长，必须充当“翻译”和“裁判”。他既要保护技术人员深入探索的积极性，又要将市场的紧迫性传递给他们，还要协调生产人员评估不同方案工业化放大的风险和成本。“我们不是纯粹的科研机构，”他总结道，“我们是带着市场任务的研发团队。我建议，以千分之零点六为基准，同时准备千分之零点五和零点七的备份方案，立即进行平行试验，五天内根据综合结果（性能、成本、稳定性）拍板！销售这边，同步与客户沟通，争取将送样期限再宽限一周，说明我们为确保最佳性能在做最后优化。”

这种跨领域的碰撞，虽然带来摩擦和压力，但也迫使团队成员跳出自己的专业深井，从更全面的视角思考问题，加速了“技术-生产-市场”一体化思维的培养。

更广泛的组织阵痛，则体现在集团总部职能的转变上。 过去，总部更多是管理和控制。现在，战略要求总部更多扮演“赋能者”和“资源协调者”的角色。但转变非一日之功。一些习惯了发号施令、审核把关的职能部门，在面对“尖兵”项目组提出的非标采购需求、特殊人才引进请求、灵活的差旅报销标准时，第一反应往往是“这不符合规定”。

周铁林作为安全总监，也在调整。过去他主要监督下属单位执行安全标准，现在，“尖兵”项目涉及许多新工艺、新材料，潜在风险未知，既不能一棍子打死阻碍创新，也不能放任不管。他指示安全监察部，成立专门对接战略创新项目的“安全风险评估支持小组”，变事后追责为事前介入、过程陪伴，帮助项目组识别和管理创新过程中的独特风险，制定针对性的安全预案。

磨合是痛苦的，阵痛是真实的。报表可能暂时难看，流程可能暂时混乱，人际关系可能暂时紧张。但赵江河在高层的月度经营与战略落地协调会上，对此表现出难得的耐心。“转型期就像机车换轨，难免颠簸。我们要关注的，不是有没有颠簸，而是颠簸的方向是不是朝着新轨道。只要大方向对，具体的问题，暴露一个，就解决一个；机制不顺，就优化机制。要给一线试错和调整的空间。”

炉火在持续燃烧，但在那稳定的光热之下，北钢集团的组织机体正在进行一场深刻的、有些疼痛的“新陈代谢”与“机能重组”。旧的平衡被打破，新的协同在艰难构建。整合之路，从外部资产的兼并重组、内部管理的优化提升，如今已深入到组织文化与运行机制的深层变革。这或许是最艰难的一段，因为它触及的是人们习惯的思维和既定的利益格局。但唯有穿越这段磨合与阵痛的深水区，战略的蓝图才有可能真正融入北钢的血液，转化为面向未来的、鲜活而强大的生命力。