第393章 蓝图的重量（1/2）

经过上下反复淬炼形成的“组合战略”共识，为北钢集团这艘巨轮描绘出了一幅相对清晰的未来航图。但这幅航图，依然停留在方向和原则的层面。如何将“聚焦深化、绿色转型、技术突围、审慎全球”这十六个字，转化为可执行、可衡量、可考核的具体行动？如何配置有限的资源？如何设定不同阶段的里程碑？如何调整组织架构和管理机制以适应新的战略重心？这些，才是决定战略能否从图纸走向现实的关键。

赵江河深知，赋予蓝图以可操作的“重量”，是比形成共识更为艰巨的任务。他指示集团战略发展部，会同各职能部门、主要业务板块，启动《北钢集团中长期发展战略规划（2024-2035）纲要》的起草工作。这不再是一份研究报告，而是一份需要提交董事会审议、并将在未来十数年里指引集团前进的纲领性文件。

起草过程，如同又一次精密的“冶金”过程，充满了数据的较量、利益的博弈和思路的碰撞。

首先是对现状和目标的量化校准。 “聚焦深化”到何种程度？需要设定未来三年主要优势产品（如宽厚板、特种线材）的市场占有率提升目标、成本标杆对比目标、质量稳定性（如性能数据离散度）的具体指标。“绿色转型”如何衡量？吨钢综合能耗、吨钢碳排放强度、二次能源回收率、废钢使用比例……这些关键绩效指标（KPI）需要设定既具挑战性又现实的下降或提升目标值，并明确技术路径和投资估算。“技术突围”选哪几个点？每个突破点的技术成熟度（TRL）现状如何？预期在多长时间内提升到哪个等级？需要多少研发投入？预期形成多少专利或技术秘密？潜在市场规模和经济效益的初步预测是什么？

财务部门拿着计算器，对每一条路径下的资本性支出（CAPEX）和运营成本（OPEX）进行反复测算，试图在战略雄心与财务可持续性之间找到平衡点。人力资源部则开始盘点现有人才结构，对照新战略所需的能力模型（如低碳技术专家、复合材料研发人员、国际化项目经理、数字化解决方案工程师等），绘制出触目惊心的人才缺口图。

其次是资源配置的优先序之争。 集团的资源池（资金、人才、管理精力）是有限的。在“组合战略”下，如何分配？是向能快速贡献现金流的“聚焦深化”倾斜，还是向决定未来的“绿色转型”和“技术突围”倾斜？不同的业务板块、不同的职能部门，都从自身角度提出了诉求甚至“警告”。

主管传统优势板块的负责人强调：“没有当期的利润和现金流，什么转型、突围都是空谈！必须保证主营业务的投入和激励！”

研究院和新业务部门的负责人则呼吁：“技术投入见效慢，但一旦落后就无法追赶！必须设立战略性的、不受短期业绩波动影响的研发资金池，并给予创新团队更灵活的激励机制和更大的容错空间！”

周铁林从集团安全与风险管控的角度提出：“绿色转型和技术探索中的新工艺、新设备，本身就伴随着新的安全风险。相应的安全标准、监管措施、人员培训必须同步甚至超前投入，这部分资源也必须保障。”

这些争论被摆到战略规划起草组的会议上。赵江河没有急于裁决，而是要求将不同方案背后的逻辑、数据和风险都摆上台面，进行充分的辩论和模拟推演。

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