第51章 初试锋芒（1/2）
正式主持改革协调科工作，对赵江河而言，不仅仅是职务名称的微调，更意味着独立承担责任、直面复杂局面的开始。科室虽然新设，人员精干，只有三名科员——刚毕业没多久、充满干劲的小王，从企业借调来、经验丰富的老李，以及一位负责内勤文秘工作的女同志小陈——但其所承担的职能却牵动着周启明深化改革布局的神经。赵江河很清楚，自己这个“光杆司令”般的副科长，必须尽快打开局面，用实实在在的业绩来证明自己和这个科室的价值。
机会与挑战很快联袂而至。
周启明在一次委务会上，明确提出要选取一到两家具有代表性的省属国企，作为落实“三重一大”决策监督信息化系统的首批试点单位。这套系统旨在通过技术手段，将重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作的流程固化、全程留痕、实时预警，是从源头上规范权力运行、防止“一言堂”和暗箱操作的关键举措。会议决定，此项工作的牵头协调任务，交由改革协调科负责。
消息传出，委内反应各异。支持者认为这是堵塞监管漏洞的治本之策；观望者觉得想法虽好，但推行起来阻力肯定不小，尤其可能触动企业“一把手”的敏感神经；而一些与相关企业关系密切的处室或个人，则隐隐表现出不甚积极的态度。
赵江河感受到了无形的压力。他知道，这第一炮必须打响，而且不能蛮干。他立即召集科室全体人员开会。
“同志们，委里把这么重要的试点协调任务交给我们科，是对我们的信任，更是考验。”赵江河开门见山，语气沉稳，“我们不能坐在办公室里闭门造车，必须立刻行动起来。我初步考虑分三步走：第一，摸底调研。小王，你负责搜集国内外类似系统的建设经验和教训，特别是失败案例，要分析透彻。老李，你企业经验丰富，负责挑选三到五家潜在试点企业，初步接触，了解他们的真实想法和顾虑，记住，是了解情况，不是下达任务。小陈，你把委里近三年关于‘三重一大’决策相关的制度文件、问题通报全部整理出来，我们要吃透政策背景和现实问题。”
分工明确，指向清晰。小王年轻，有冲劲，适合做前沿信息搜集；老李沉稳，懂企业，适合做初步沟通；小陈心细，负责后勤和信息梳理。赵江河自己，则要统揽全局，并负责与委内相关处室、以及最终向周启明汇报。
在接下来的两周里，赵江河像上紧了发条的陀螺，高速运转。他白天要与陈处长保持密切沟通，汇报进展，听取指示；要穿梭于委内各相关处室之间，尤其是负责信息化建设的规划处、负责考核的企业领导人员管理处、负责产权监管的产权管理处等，协调立场，争取支持。他深知，在机关，推动任何一项跨部门的工作，前期沟通和达成共识至关重要，单打独斗寸步难行。
他利用晚上和周末时间，仔细研读小王搜集来的资料和老李反馈的企业动态。他发现，企业层面的顾虑主要集中在几个方面：一是担心增加工作负担，影响决策效率；二是担心系统僵化，无法适应企业千变万化的市场环境；三是某些权力集中的领导，对“留痕”和“透明”本能地排斥。而委内一些处室的顾虑，则在于职责边界——这套系统建起来后，信息如何共享？监督责任如何划分？会不会出现新的扯皮？
基于这些调研，赵江河心中逐渐形成了初步的工作思路。他没有急于起草方案，而是先带着老李，选择了两家不同类型、但管理基础相对较好的企业——一家是市场竞争激烈的北江电子集团，另一家是处于垄断行业的省能源投资公司——进行了一次更深入的“非正式调研”。他没有摆出上级检查的架子，而是以“学习探讨”的姿态，与企业的高管、中层甚至一线法务、财务人员座谈，倾听他们的困惑和建议。
在北江电子，一位年轻的副总直言不讳：“赵科，我们举双手欢迎规范决策，但系统不能太死板。比如我们有个紧急的投标决策，难道还要层层网上审批，错过时机吗？”在省能源投资，一位老成持重的书记则委婉表示：“加强监督是必要的，但也要考虑我们企业的实际情况，有些历史遗留问题的决策，当时的环境和现在不一样，不能简单套用新标准……”
这些来自一线的、鲜活甚至尖锐的声音，让赵江河对问题的复杂性有了更真切的认识。他意识到，这套系统绝不能是简单的“电子图章”，必须兼具规范性和灵活性，既要守住底线，也要给企业留下必要的自主经营空间。
调研归来，赵江河闭门两天，谢绝了一切不必要的应酬，埋头撰写《关于省属企业“三重一大”决策监督信息化系统试点工作的初步思路与建议》。这份报告不是简单的方案汇总，而是融合了政策要求、企业诉求、技术可行性和风险预判的综合分析。
在报告中，他明确提出：
第一，试点选择应遵循“代表性”和“可行性”原则，建议首批选择北江电子（竞争性行业代表）和省能源投资（垄断性行业代表）两家，形成对比和示范。
第二，系统设计应遵循“底线监管”与“分类授权”相结合。明确必须上系统、留痕迹的“负面清单”式决策事项（如重大投资、资产处置、大额资金使用等），同时对企业经营层面的常规决策给予一定弹性空间。
第三，建立“豁免”和“追溯”机制。对市场紧急情况等特殊决策，设置事后报备和说明通道；对系统运行前的历史决策，明确不溯及既往，但要求企业自行梳理建档，作为参考。
第四，明确信息共享与监督责任。系统数据由国资委统一管理，根据各处室职责设置不同权限；监督责任以企业党委（党组）为主体，国资委相关处室按职能进行再监督和抽查。
第五，配套推行“决策后评估”制度。将系统记录的决策过程与决策效果挂钩，纳入企业班子考核，形成闭环管理。
这份报告思路清晰，考虑周全，既坚持了监管的刚性，又体现了实事求是的精神。赵江河将其先呈报给陈处长审阅。
本章未完，点击下一页继续阅读。