第389章 授权与担当（2/2）

周铁林领命后，组织团队深入研究。办法的核心框架很快形成：

1. 评价定级： 建立包含事故指标、隐患整改率、体系运行有效性、人员资质、安全文化等多维度的评价模型，每年对各下属单位进行安全信用等级评定（如A、B、C、D四级）。

2. 差异授权： A级单位，在遵守集团核心安全标准的前提下，可自主审批大部分常规作业安全方案、一定额度内的安全技改项目，并享受更少的集团直接检查频次（但飞行检查、专项审计保留）。B、C级单位依次收紧权限，D级单位则可能被集团派驻安全督导组，甚至接管部分安全管理职能。

3. 动态调整： 安全信用等级并非终身制，根据年度评价结果和重大事项（如发生事故或取得重大安全改进）动态调整。

4. 责任捆绑： 授权的同时，明确被授权单位主要领导及安全负责人的主体责任和连带责任。一旦在授权范围内发生事故或出现严重管理漏洞，将面临更严厉的问责。

办法草案经过多次讨论修改后，开始试点。龙河基地凭借其痛定思痛后的扎实整改和持续良好的安全记录，被初步评定为A级试点单位。

当刘启明拿到集团下发的《龙河基地A级安全自主管理权限清单》时，既感到信任，也感到了沉甸甸的压力。清单明确了哪些事项可以基地自决（需向集团备案），哪些仍需报批。这意味着，龙河基地在安全上获得了更大的自主空间，但也意味着，他们肩上的责任更重了——不能再有任何借口将问题推给“流程慢”或“集团没批”，必须对自己的决策和结果负全责。

“这是信任，更是考验。”刘启明在基地管理层会议上传达精神，“集团把安全管理的‘方向盘’更多地交到了我们自己手里，我们就必须开得更稳、更小心！从现在起，我们自己的安全委员会要真正发挥决策和把关作用，每一次审批都要经得起检验，每一个决定都要想到后果！”

授权与担当，如同一枚硬币的两面。集团层面的适度放权，激发了基层单位安全管理的内生动力和主动性；而清晰的权责边界和严格的等级动态管理，又确保了风险可控。周铁林的角色，也逐渐从“事必躬亲的总闸手”，向“体系设计者、规则制定者、等级评定者和最终监督者”转变。他依然会组织飞行检查，关注重点风险，但更多的日常安全运作，交给了被授权且被严格考核的各基地自身。

北钢这艘巨轮，在经历了初期严格的安全“校准”后，开始尝试在稳固的“安全航道”内，允许各船舱室在统一的航行规则下，根据自身情况，更灵活、更高效地操控自己的“辅机”和“风帆”。这是一种更加成熟、也更考验整体协同与个体智慧的管理境界。炉火的燃烧，既需要统一严格的安全标准来防止爆燃，也需要根据每座熔炉的特性进行精细调控，才能达到效率与安全的最佳平衡。整合之路，在构建了坚实的安全骨架后，开始探索如何让肌肉和神经更协调、更敏捷地运作。