第56章 改制（2/2）

8月10号，女孩们去实习，三人则开车来到了奉天。这次没有再去太原街，那里租的办公楼已经退租，御八珍分部搬到了总部基地。

这里的仓储中心已经投入使用，住宅楼也交了工。不过也留下了一栋楼的一、二层没有售出，做成了集团暂时的办公室。等三个月后的写字楼装修好，再搬离重装。

“大哥，铁西工厂的改制推进到什么程度了？”总经理办公室里，子玉问。

“一言难尽啊！”姬子栋看着旁边苦笑的马三，也感慨了一声，拿起咨询小组做出的分析报告，递给了姬子玉，“你先看看，看完咱们再聊。”

报告里主要针对之前参观后，准备介入的三家陷入困境的老牌国企——自行车厂、搪瓷厂和拖拉机厂，它们共同构成了这年代国企改制系统性难题的微观样本。

首先就是设备与技术的时代落差。

铁西自行车厂曾以“白山”牌自行车闻名东北，如今车间里的冲压机还是五十年代的苏制设备。工人们需要用卡尺手工测量钢管厚度，而南方的工厂已采用日本进口的数字化生产线。这不是简单的设备更新问题，而是一个时代的产业代差。在搪瓷厂，釉料配方三十年未变，花色设计停留在“大红喜字”风格，与南方民营企业采用国际流行色的产品形成鲜明对比。拖拉机厂的情况更为严峻，其主导产品小型履带拖拉机，仍基于苏联AT-3技术，油耗高、效率低，在农村联产承包责任制推广后，已不适应个体农户的需求。

这些工厂共同揭示了国企改制的第一个系统性难题：技术改造的“追赶陷阱”。在计划经济向市场经济转轨过程中，国企设备老化、技术滞后不是孤立现象，而是体制性积弊。单纯引进新设备需要巨额资金，而产品市场竞争力存疑，形成“不改造等死，改造找死”的两难局面。如果御八珍贸然介入，投入的资金是小事，更重要的是市场如何打开，靠啥发展！

其次是人员负担与制度惯性。

更深层次的困境隐藏在人事关系中。三家工厂平均在职职工与退休职工比例达到2：1，自行车厂更夸张到1.5：1。这意味着每个在职工人要承担0.67个退休人员的养老费用。在搪瓷厂，咨询小组发现行政后勤人员占全厂职工的30%，包括专职放映员、澡堂管理员等计划经济时代特有的岗位。

这指向了第二个系统性难题：社会福利功能与生产功能的错位。国企不仅是生产单位，更是承担职工生老病死全部社会保障的“小社会”。改制不仅要解决生产效益问题，还要重构整个社会支持系统。拖拉机厂的案例尤为典型，其下属的职工大学、职工医院、幼儿园等非生产性机构占地达厂区总面积的三分之一，这些社会功能的剥离成本甚至高于主业重组。

第三是体制积弊与观念困境。

在调研中，小组遭遇了无形的观念壁垒。自行车厂部分中层干部坚持“我们是处级单位”的行政级别思维，对私企的参与抱有极大的警惕；搪瓷厂的工会主席直言“宁可慢一点，不能乱一片”，反映了求稳怕变的普遍心态；拖拉机厂的一些老师傅则对“为私人老板干活”情感上难以接受。

这些现象揭示了第三个系统性难题：计划体制的观念惯性。数十年的“铁饭碗”制度形成了特定的思维定式和行为模式，价格双轨制时期形成的利益格局固化了部分群体的抵制心态。改制不仅是产权制度的变革，更是对整个社会心理和价值观的重塑。

最后是宏观背景与地域特性。

咨询小组面对的困境，是国企改革深层次矛盾的缩影。今年分税制改革刚刚实施，“抓大放小”战略开始推进，但社会保障体系尚未健全，资本市场刚刚起步。在铁西这个“共和国工业长子”的典型区域，问题更加复杂：产业工人集中，社会稳定的压力更大；重工业比重大，转型难度更高；计划经济传统深厚，观念转变更需要时间。

咨询小组的专家们，在报告里隐晦的表达，这是企业还未到最艰难的时期，很多干部、群众都抱有极大的期待和幻想，需要用合适方式让大家认识到自身的真实处境。

面对这些交织的系统性难题，简单注资或更换管理层无法解决问题。集团需要考虑的是复合型方案：通过土地置换盘活固定资产，建立退休人员社会化管理机制，用股权激励化解职工身份转换的阻力，同时保留技术骨干并引入新产品线。

其实，这不仅是三家工厂的困境，更是经济转型期核心矛盾的集中体现。国企改制从来不是单纯的经济问题，而是涉及社会保障、就业稳定、观念转变、利益重构的系统工程。每一个决策背后，都是新旧体制的激烈碰撞，都是时代洪流中个体命运与制度变迁的复杂互动。

看着报告的姬子玉突然意识到，自己以前的想法有多么肤浅和幼稚，事后诸葛亮，事前猪一样！以为凭着重生者的优势，就可以化解所有问题。可经济转型是在各种约束条件下寻找最优解的艰难过程，任何简单化的评判，都难以把握其中的复杂性与艰巨性。他可以把握趋势，但在处理这样的细节性的问题，并不是他的强项，还是要交给那些躬身入局的，伟大的实践者们。