第57章 胡建国：学习“精益思想”，创新企业管理 （上）（2/2）

通过资产重组等策略，成功提升资金效益达178万元。通过清理超过1300万元的不良资产，相应减少流动资金近2000万元。通过严格的预算及审核控制，厂内零星计划项目大幅缩减，节省开支超过270万元。通过规范化的能源管理，转供收费较上年增长21%，增至90多万元，同时谷电作业用电成本降低74万元。通过实施比值比价采购策略，前沿采购成本同比减少1000万元。

2001年，他们大力推进投入产出核算，不仅首次真实反映出废品损失，而且将辆份损耗从39元降至11元左右，累计降低制造成本415万元。通过招标比值比价采购，降低采购成本1058万元；通过合理调度资金，全年节约财务费用766万元。

车身人自我约束，杜绝浪费，如今不仅做到少花钱或不花钱来增加效益，而且精益思想的引入改变了传统思维方式、生产方式和管理方式，从而引发了一系列根本性的管理变革。

二、企业效率来源于严格的常规管

“效率”一词，在字典中的解释是指单位时间内所完成的工作量的大小。深知国有企业决策层将缺乏提高效率的前提归结为严格的常规管理。胡厂长认为，管理的关键不在于制度标准的不断翻新，而在于严格认真地抓落实。

严格管理能够培养职工令行禁止、认真负责的敬业精神。如果人人都能做到敬业爱岗、认真负责，工作效率的提高就有了可靠保证。基于这种认识，从严管理便渗透到工厂管理的方方面面，成为长抓不懈的日常工作之一。

狠抓劳动纪律，严格厂规厂纪。过去，该厂对违反劳动纪律的职工一律只给予少量罚款，按规定只有旷工累计达到30天才能解除劳动合同。由于政策弹性大、操作性差，实际上这些规定很难得到落实。职工不到下班时间提前离岗的现象十分普遍。

常规管理曾认为，自由散漫的习惯一旦养成，很多常规场景都形同虚设，正常工作都会受到影响。为此，1998年他们提出了着力抓好劳动纪律、挂牌上岗和厂区禁烟“三件小事”，并向职工反复揭示这些看似小事而并非小事的理由：连基本纪律都抓不好的企业，工作效率无法提高，其他管理更无从谈起。

1999年，他们结合用工制度改革，进一步从严规范制度，明确规定上班迟到、早退、中途离岗以及从事打牌、下棋、织毛衣等与工作无关的行为，一次违规即列入解除劳动合同的条款。至今，因违反劳动纪律，已有49人被解除劳动合同。

从此，职工们不再将违反纪律视为小事，而是当作与自身“饭碗”紧密相关的大事。这一观念转变，不仅使劳动纪律得到根本性改善，也推动了其他各项规章制度的落实。同时，严格把控产品质量，进一步完善了质量管理保证体系。

胡厂长说，近年来，他们将提高产品质量视为提升企业核心竞争力的重要举措，严格按照ISO 9000系列标准要求，建立健全质量管理制度。在落实质量责任制中，依据质量事故等级，除了追究直接责任外，相关领导也要承担领导责任。

先后有两名单位领导因质量事故受到行政警告和免职处分，这在历史上前所未有。奖惩分明，每年奖励在产品质量改进中作出贡献的员工，显着提升了职工的质量意识，使得外观、密封性等长期难以解决的产品质量问题得到明显改善，产品质量稳步提升。

严格安全管理，提升本质化安全水平，车身厂作为冲压大厂，安全形势一直是决策层关注的重点。每年将安全工作列入厂长方针目标管理的主要内容，责任逐级落实，层层签订责任书。对违纪人员，无论身份，均按章处理。由于从严管理，自1998年以来，已连续4年未发生冲压伤亡事故。