第1232章 进入公司决策层（2/2）

李总满怀忧虑地自言自语道：“那为什么在华艺国贸公司就没有人支持一个正确的决定呢？”

贾勇说：“我尝试着回答您这个问题吧。我觉得还是企业管理制度方面的问题。这个想法再好，跟部门经理没关系，部门经理们捞不到好处，得不到实惠，部门经理为什么要支持呢？就算他们口头上表态说支持，那也是口是心非。

“部门经理们都是站在个人的角度去考虑集体问题的。建实体工厂，谁管谁就有好处。即便自己不管，也愿意跟着掺和。

“建这么一个设计工作室，清清爽爽的一个清水衙门，看不到眼前对自己的好处，所以谁都没兴趣。”

李总惋惜地说：“这个事可以充分发挥当时华艺国贸公司的人力资源优势，真应该做。可惜了，十年过去了，人才也已经凋零了。再想组织这样一个工作室怕是找不到人了。”

贾勇说：“戴维公司就是一家贸易公司，它面临的很多问题跟华艺国贸公司面临的问题是一样的。

“在经营过程中，我就是运用了软工厂的理念来管理业务。

“戴维公司有两项核心竞争力，一项是我岳父陈先生留下的便利店销售网络，一项是我建立的软工厂产品管理体系。

“戴维公司虽然没有工厂，但产品都是自己的。再加上完善的销售网络，业务规模增长还是比较快的。

“美国股东关注的就是净资产收益率和利润增长率。软工厂模式是一种轻资产运营模式，比较有利于提高公司的净资产收益率和利润增长率。所以，我在戴维公司的工作得到了公司董事会的认可。”

李总问：“美国股东给过贾总什么支持吗？”

贾勇想了想说：“戴维公司是按照现代企业制度经营的公司，设立董事会。董事会根据公司章程制定发展规划和经营目标。

“戴维公司的董事会决定收购北明节能灯公司，看上的是它的销售网络。

“收购以后，董事会要求管理团队在北明节能灯的销售网络里销售其他产品，增加这个销售网络的附加值。

“但是，戴维公司最初聘请的管理团队没有经验，不仅没有实现董事会的经营目标，连原有的节能灯业务都不能正常运转。董事会决定更换管理层，聘请我做了总经理。

“我担任戴维公司总经理后，首先稳定了节能灯业务。然后，我开始考虑按照原来公司董事会的要求，在便利店网络里销售与节能灯同系列的小家电产品。

“但是，小家电在戴维公司的便利店销售网络里，销售效果不好。这个时候，我决定在便利店销售网络里销售内衣。我开始还担心这个决策会不会在董事会遭到质疑。

“实际上，董事会根本就不干涉我的经营决策。内衣在便利店网络里取得了很好的销售业绩。内衣业务利润率高，戴维公司的业务规模和营业利润上了一个台阶。

“董事会给了我第一次股权激励。我也进入了戴维公司的董事会，由公司管理层进入了决策层。”